Ahogy minden hónapban, júliusban is megrendezésre került a magyarországi fintech kultúra fejlesztése céljából indított Bankrobotika workshop sorozat. A Nemzetközi Bankárképző Központ Zrt., továbbiakban Bankárképző szervezésének; (Öcsi Béla, CEO; Prisznyák Alexandra, tanácsadó, Bankrobotika Program Manager; Regős Teréz, koordinátor) és szponzorainak köszönhetően a workshop előző és további előadásain a részvételi lehetőség ingyenes, de regisztrációhoz kötött.
A Bankárképző, valamint meghívott előadóinak Kiss László és Dobák László (OTP Bank Nyrt.) kezdeményezésének célja a pénzügyi innovációk és a mesterséges intelligencia különböző területeinek megismerése és megvitatása hazai és nemzetközi szinten is elismert szakemberek segítségével. Ahogy Dobák László is említette a beszélgetés során: „Az a küldetésünk, hogy segítsünk felkészülni egymásnak erre az elkerülhetetlen és rendkívül gyorsan bekövetkező változásra.”
Az interaktív eseménysorozat ötödik alkalmának témája a „Változásmenedzsment, avagy Hogyan kezeljük az új robotkollégákat?”, amely témában meghívott szakértő vendégelőadó Kajtár Bálint Ádám, az OTP Bank projekt menedzsment tanácsadója, kalauzolta a csatlakozókat. Kajtár Bálint két és fél éve felel az OTP Bankon belül a változásmenedzsmentért és segíti különböző folyamatok átalakítását, így nap mint nap találkozik robotokkal: „A robotikához kapcsolódó eszközöket és megoldásokat már ma is használjuk. Gondoljunk akár csak egy chat robotra.”
Az első humanoid szerepet helyettesítő, ténylegesen definiált és tervrajzon megszületett robotot Leonardo Da Vinci alkotta meg a 15. század végén. Azóta exponenciális növekedésnek lehetünk tanúi a technológia teljes területén, kérdés, hogy hova tart a fejlődés.
Vendégelőadónk egy gondolatkísérlet keretében közös brainstormingra invitálta a hallgatóságot. Rávilágított a robot kollágák megjelenésének veszélyeire és lehetőségeire és David Rock modelljén keresztül magyarázta el az egyén változáshoz való viszonyát.
„Az embereket érdekli a humán-robot kapcsolat.” Azonban ez lehet, hogy csak az emberi kíváncsiság, ugyanis abban a pillanatban, hogy csökken az emberek és a robotok képessége közötti gap, nő az emberekben a változás okozta bizonytalanságérzet.
A méltóság témakörét érintve például arra figyelmeztetett, hogy a humán erőforrás szemszögéből a hamar felvetődnek kérdések, amennyiben a saját teljesítményünket egy robot hatékonyáságához próbáljuk hasonlítani.
„Minek tekintjük a robotokat? Munkatársnak, vagy eszköznek?” – dobta be a kérdést Kajtár Bálint. Ugyanis, ha munkatársnak, akkor a belső szervezetei folyamatokat az új helyzethez kell igazítani, mely érinti a teljesítménymenedzsmentet, vagy a képzésfejlesztést, hiszen bizonyos munkakörök vagy idő felszabadulása esetén a meglévő humán erőforrás új tevékenységekre allokálható. Ez felkészítést, újfajta vezetést és szervezést igényel a menedzsment oldaláról. Következésképpen megállapítható, hogy „ha eszközként tekintünk a robotokra, sokkal egyszerűbb, mintha munkatársként.”
Dobák László folytatta a gondolatmenetet: „Eszközként tekintünk a robotokra, emberi képességet kiegészítő, ismétlődő tevékenységek emberi beavatkozás nélkül, de emberi kontroll mellett végzett rendszerre.” Kiss László pedig a következővel egészítette ki: „Robotok már most is vannak, csak nem láthatóak, ergo a szervezet frisztrációjának szintje is jóval kisebb, hiszen nap mint nap nem találkozik velük látható formájukban.”
Az eddig elhangzottak alapján ma már elengedhetetlen a fejlesztés egy vállalkozás számára: „Ha fejlődik egy üzlet, ahhoz fejlődő skillek-re van szükség.” – mondta Kiss László, aki az OTP-n belül szintén felel munkakörök és kollégáinak hatékonyságáért. „Lehet, hogy egy bizonyos egységgel nem tudunk továbbmenni és kénytelenek vagyunk új skilleket behozni. Ez megtörtént az utóbbi 3 évben is [...] Ez nem azt jelenti, hogy az a jó megoldás, hogy elköszönünk bizonyos kollégáktól. Itt jön be a HR szerepe, hogy hogyan tudunk olyan programokat kidolgozni, amivel változtathatóak a mindset-ek.” Hiába élvezi egy munkavállaló az adott beosztását vagy okoz örömet bizonyos feladatkör, ha az a vállalkozás számára nem költséghatékony, mert automatizálható vagy robotok által helyettesíthető. Egy vállalkozás vezetőinek tudnia kell, hogy mikor van szükség adott pozíciók vagy munkakörök robotoknak való átadására és humán munkaerő átallokására. Kajtár Bálint az egyik legnagyobb kihívásnak a kollegák betanítását és felkészítését látja. Mindemellett biztosítani kell őket arról, hogy nincsenek egzisztenciális veszélyben. „A szerepek teljesen tisztázottak, nekik bizalmat kell építeniük, minden másra pedig ott van a robot.” Kiss László a munkaadók és vezetők egy nagyon fontos feladatát emelte ki: „minden munkavállaló akkor tudja magát helyrerakni a szervezetben, ha pontosan ismeri a stratégiát. Ott követünk el hibát, ha nem mondjuk el, hogy ő miért jön be nap mint nap dolgozni.”
Prisznyák Alexandra visszatérbe a robot, mint eszköz témakörhöz, kiemelte, hogy „On-boarding szempontjából fontos kérdés, hogy miképp zajlik a folyamat, s a robotra ilyen szempontból miképp tekintünk. Mint eszközre? Ebben az esetben nyilván nem azt igényli, hogy integrálják a szervezeti kultúrába, illetve a szervezet egészének értékrendjét a kezdeti időszakban felhalmozza és azonosuljon vele – hiszen ezekkel a programozás révén rendelkeznie szükséges-. Ilyen szempontból eltérés látszik körvonalazódni a humán erőforrás szervezeti kultúrába integrálása, illetve a robot, mint eszköz üzembe állítása között.”
Dobák László Pascal Bornet munkásságára is felhívta a figyelmet, aki azt állította, hogy „az egyik legnagyobb gond az, hogy a szervezet adott egysége megérti -e, hogy kell a robot.”
Mennyire lesz ez probléma a jövő generációjának? Kajtár Bálint szerint „az a generáció, aki most nő fel, olyan szinten van fúzionálva napi szinten a technológiával, hogy számukra ez nem is feltétlen olyan lesz, amihez hozzá kell szokni, hanem amit elvárnak [...] Nagyon gyors adaptációs képességekkel rendelkezünk.”
Már az első előadás óta keresi Kiss László csapata a választ arra kérdésre, hogy hogyan néz ki az ideális robot sales részlegen; milyen megjelenést fogad el az ügyfélkör, milyen formában hatékony a cég számára és miként alkalmazkodik a meglévő humán kollégákhoz. Az eddigiek alapján arra a következtetésre jutottak, hogy látható, humanoid, és az értékesítési folyamatban a fronton használható robotra van szükség.
„Munkaadói és munkavállalói oldalról a robotok megítélése soha nem fog megegyezni.” – ismertette egyik tételmondatát Kajtár Bálint. „Munkaadói oldalról a robot egy ideális megoldás lenne sok szempontból. Nem szrájkol, nem kér fizetést, a fenntartási költségei kalkulálhatóak, satöbbi [...] de hiányzik belőle a humán faktor. [...] A sales egy bizalmi kapcsolat, sokkal könnyebben kapcsolódik egy emberi lény egy másik emberi lényhez, mint egy géphez.”
Dobák László felvázolt egy scenáriót, melyben a robotok időt és energiát spórolnak meg az emberiségnek. Négy napos munkahét, több szabadidő és közös időtöltés; „...valószínűleg pont a robot fogja elhozni azt a humán reneszánszt, amikor sokkal több időnk lesz magunkra.” Kajtár Bálint a számok nyelvén cáfolt rá erre és visszautalt régebbi adatokra: „Egy Volkswagennek az előállításához ugyanannyi emberre volt szükség 1982-ben, mint ma. Csak más skillek-re van szükség.”
Prisznyák Alexandra zárásként hozzátette, hogy a vizsgálódás irányvonalát tekintve „arra szükséges helyezni a hangsúlyt, hogy azon területeken nehéz lesz az emberi munkaerő kiváltása, ahol alapvetően az emberi képességek kapnak hangsúlyt, például az empátia, kreativitás.”
Projektmenedzsment nézőpont felé kanyarítva a beszélgetést Prisznyák Alexandra hozzátette: „Kérdés, hogy a projektmenedzsment miképpen tud alkalmazkodni a kihíváshoz, hogy a robotok integrációját, alkalmazását a szervezeten belül megfelelően kezeljék. Amennyiben ismert a projekt, megvan a cél, illetve az, hogy mi lesz maga a változás, az érintettek köre, mi a trigger effektus, vagyis a változás mozgatórugói megfelelőképpen meghatározottak, továbbá megvitatásra kerültek menedzseri szinten is, úgy az már megfelelő kiindulási alapot szolgáltat a jövőbeni építkezéshez. A folyamatban kiemeltképpen jelentkezik a személyi/egyéni -munkavállalói szintű- vonatkozások, érintettség meghatározása, amelyben a komfortzónából való elmozdulás - személyiség típus függvényében - egyéni szinten eltérő mértékben és módon jelentkezik. Amennyiben ebből a komfortzónából a munkavállaló a változás – például robot kolléga- hatására egy bizonytalansággal társuló szituációban találja magát (ahol a passzív ellenállás és munkaminőség romlás következik be), avagy ebből is tovább egy kockázati tartományba kerül át (amely az aktív ellenállás mellett a fluktuációhoz is hozzájárul), úgy a vállalatnak szembesülnie szükséges azzal, hogy az egyik legfontosabb tőkeeleme a robot kollégák folyamatba integrálása miatt elhagyja a vállalat küszöbét. Persze a digitalizáció korában kérdésként jelentkezhet, hogy a jövőben a mesterséges intelligencia fejlődése mennyire fog magának az értékteremtésből egy részt kihasítani.”
A Bankrobotika kerekasztal beszélgetés egy 12 részes workshop sorozat, a részvétel ingyenes, de regisztrációhoz kötött. Az elkövetkező alkalmak időpontjáról és témaköréről itt találhat információt.
